□  邝亦平

      编者：“珠宝企业4+1操典”指的是珠宝企业经营改革中要实现价值化、数据化、精益化、体验化及扁平化的提升。这一理念由中铜信业总裁邝亦平先生在9月18日于深圳举行的“珠宝新经济风暴会”中提出。深圳作为全国珠宝产业集散地，这两年的日子并不好过，珠宝企业感受到了寒冬的来临。邝亦平认为，这其实是一个大浪淘沙的过程，对目前珠宝行业的发展并不是坏事情，因为珠宝行业的开放程度是很低的，营销水平相对来说也比较薄弱，严峻的市场形势有利于在珠宝行业长线发展的企业冷静思考，认真寻求未来的方向。

      价值化 ：做有价值的企业
      无论是互联网创新、还是商业模式创新，百花齐放背后的商业的本质是不会改变的，即：一、需求产生市场，二、交换产生价值。产生价值的高低是由商家提供产品的独特性和聚客性来决定的。聚客性就是指企业提供的产品服务能不能聚集众多的粉丝或众多客户，他们愿意去付出交换的代价。如果说没有这样的客流及销量存在的话，产品只会变成企业的自嗨，而缺乏真正的商业价值，低价值的企业只能做原材料的搬运工或被淘汰。而准确地定位是成就价值的前提。
      在国际上，珠宝产品的生命周期很长，但是在中国，珠宝产品的盈利周期却很短。一个很好有市场前瞻的产品，会经历从正品到高仿、高仿到特价、特价到清仓的阶段。一些企业把原创辛苦研发的产品拿来山寨仿造，这对原创珠宝企业的发展造成了很大的伤害。有的珠宝企业将自己的定位就放在跟随者上，不去研发，靠大量的山寨反而获得更大的利益，但是这不能成为珠宝企业不去研发新产品的借口。这种现象对珠宝企业的原创及研发积极性有着毁灭性的打击。企业对研发的态度是由其价值观所决定的，究竟是想做一片草还是一棵树？随波逐流的机会主义只能成为一片草而不可能成就为品牌之树。但在珠宝行业想成为树的企业并不多，大多数企业是随大流，因为成为大树的企业要经历很多风雨。 
      怎样去成长为一棵树而尽量避免陷入纷争与踩踏之中的风险呢？举例说明：目前，做钻石的大都奔着婚庆市场去的，因为每年有着1000万人对钻戒的刚性需求。千军万马都想要抢过婚庆市场的独木桥，这是一个不争的事实。Anglo American公司称，2011年起，中国成为世界第二大低级别钻石消费国，这意味着我们现在的消费特别是婚庆消费依然以克拉消费为主，代表着钻石品类的发展似乎也像黄金品类那样，很多的从业者也逐渐成为材质的搬运工、成为数据的转发者，随之而来的就是其利润空间受到很大的压缩。婚庆钻石还有一个致命缺陷就是极低的复购率，不管是电商还是实体店都会面临这样的问题，很多辛苦开发的顾客只有一次性购买而得不到其终生价值。但我们要看到，其实在婚庆主题之外的钻石正在展露出更广阔的空间，那就是各种“场景主题”、“服装主题”、“爱情主题”甚至是珠宝业甚少涉及但对90、00后影响深远的“二次元主题”，不仅拥有较高的复购率且更易让受众回到概念与设计的原点上来，并能创造出更高的附加值。我们拥有的空间其实是无限的，但是很少有人去寻求自己的发展之路，这是值得整个行业深思的。
      价格的制定对珠宝企业也至关重要，定价定天下，价格因素是销售策略里至关重要的一环，但是珠宝行业对价格的制定方式很多采取的都是粗放的、一刀切的倍率方式。企业要弄清楚在整个产品体系中，什么是现金流的产品，也就是说不以利润为主而以流量为主的产品；什么是品牌性的产品，即突出品牌特质、以实现盈利为主的核心产品；什么是竞争性产品，不赚钱也要去干扰或打压对手动作的产品。我认为：“定价的策略在很多企业远未受到高度重视，大家都采取根据成本制定的倍率方式，但是这种方式和市场的需求已经距离太远了。可以说企业没有建立市场、顾客、竞品及自身产品的数据库就无法应对目前库存高企、周转低下、盈利日渐萎缩的局面。”
      数据化：建立用户模型是重点
      在数据化管理中十分重要的一点就是建立用户模型，用互联网词汇来形容就是“用户画像”。用户画像并不是对一个客户做单点的360度精密扫描，因为即使对单体客户做再精密的扫描，企业对客户处于哪些消费场景依然是摸不着头脑的。所以用户画像在互联网+的时代应该建立在关联场景之上，即个人或群体在什么样的时间场合下的衣食住行消费特征，这就是一个场景体系。在这样的关联体系里，企业可以界定出较为准确的客群，它能带来更多的机会。我认为，客户购买珠宝的单一场景是比较单薄的，其实和珠宝相关联的场景都能成为推广或者销售的环节。所以说推广甚至买卖珠宝最佳的地点不仅在珠宝店，而都可能在相关的匹配场景里，比如服装、美容、健身、旅行等，我认为跨界是珠宝行业创新最大的成长空间，因为跨界能把人们的生活方式组合在一起。
      我认为：“数据的采集是分三个层次的，首先企业本身可以在经营和日常运作方面积累到很多研发、生产、配货、销售的数据，还有就是企业与顾客打交道产生的数据，和从淘宝、京东、苏宁、百度等各种网络平台获取的数据。当这三类的数据综合起来的时候，大家可能会发现准确的客户画像，所以数据一定是企业决策的依据。目前，珠宝企业对数据的积累和分析能力非常薄弱，大部分的珠宝企业对数据并不重视。但是数据其实是一个企业最宝贵的财富，当企业博弈于市场的时候，积累下来的财富实际上就是一个个鲜活的数据。数据就是生产力，它是比原材料更重要的获利因素。
      大部分珠企的客户数据库不具分析价值；大部分珠企的产品编码做不到款式追溯；大多数企业没建立终端销售匹配模型，无法指导不同地域商圈的终端产品结构；大部分企业的定价是一刀切的倍率，而没有明确的价格策略和区隔机制。企业很少能做到全程数据化管理。
      在大数据时代的今天，靠精细化管理才能盈利的当下。多数的珠宝企业依然还凭感觉、靠拍脑袋来进行决策。数据就是生产力，是比原材料更重要的获利因素。
      精益化：用核心产品及精确的SKU来挑战市场
      一提起知名度较高的品牌，客户脑海里都能联想到该品牌的核心产品，所以说杰出品牌下面必定有杰出的核心产品，只有这些核心产品才能给到知名品牌以强有力的支撑。以餐饮业为例，消费者去到一家餐馆的时候，不是以餐馆菜品的丰富为消费依据，而是以餐馆招牌菜为消费依据。我认为，用产品数量堆砌的方式现在已经过时了，这是典型的批发思维。现在很多企业在销售产品的时候总担心自己的数量不够，实际上能够用精确的SKU来挑战市场的企业，就能获得更好的周转及利润，得到更好的投入产出回报。举例说明：“我为什么觉得I DO比较厉害呢，因为它背后的商业逻辑是能用较少的SKU去撬动中国广袤的市场，而这些SKU里大部分都是成本投入不大的对戒，这是就一个了不起的成就。所以我认为企业如能用较少的SKU去挑战大市场，一定意味着企业决策者的智慧和对市场把握的深厚功力。”
      现在的时代，产品不能再以数量取胜，应该由产品带来的价值所决定，而这种价值我用四个字来形容为“核心产品”。核心产品是企业有别于其他竞争对手，具有自身个性，提供核心竞争力的产品。我希望这种核心产品能出现在有理想有价值的珠宝企业中。核心产品不单单要有个性，除了个性之外还要有聚客性，即拥有销售数量和粉丝群体。
      用数量去堆砌，宁错杀不放过那是批发的思维，这种思维造就的最大弊病就是库存高企的难题。所以企业一定要精益化，不仅是从定位上精益，而且要从企业产品线的结构开始精益，这样才能做到与市场高度的匹配。少即是多，在互联网+的时代，产品的种类不重要，重要的是产品的深度。“卡地亚在1924年就推出了三环戒，迄今已经开发了五、六代产品，每一代产品都能够为卡地亚带来丰厚的利润。所以产品线更重要的是深度，而不是宽度，你的特色也只能在持续的深度上体现出来。如果大家都追求宽度、追求数量及潮流的话，最后只能是一片草而不可能是一棵树。精益加持续就是现在环境下企业抵抗风险，获得发展的不二法门。”
      广告在精益化中的作用已经不像以往那么锐利，缺乏产品支撑的广告会像气球那样一戳就破，从而失去持续的动力。行业内运用明星宣传的方式大都已经过时。我把珠宝行业的发展分成了珠宝4.0时代：“4.0时代珠宝企业运用明星的方式跟2.0时代、3.0时代有很大的区别，但我发现在前一段时间，水贝地区的珠宝企业在珠宝展、珠宝节期间都邀请了很多的明星助阵。这些企业中运用明星的宣传方式大都是3.0时代甚至2.0时代的老模式，这也可以充分的说明我们这个行业营销水平相对来说还是很薄弱的。”
      体验化：最佳的体验来自于跨界
      体验是消费者最看重的购买因素之一。邝亦平认为珠宝最能承载人类的情感，“钻石恒久远，一颗永流传”，小小的一颗钻石能把一生的承诺都表达出来。珠宝行业是最需要注重体验的，但却在这方面做得非常差。在珠宝零售终端除了logo和颜色不一样，大部分柜台的陈列，包括产品的品类都是大同小异，这是珠宝行业的现状。有不少行外企业在体验方面堪称楷模，体验应该怎样去做？世界品牌排名第42位的宜家，它的体验方式是场景体验。场景体验可以把终端客户最后的消费的意向很好的表达出来。宜家就是用非常多的产品组合出来我们年轻人一眼就看中的氛围，所以宜家说：“我们不是卖产品，我们是卖梦想”。这样的体验环境有没有可能出现在珠宝行业里呢？我认为有可能，但是不一定是珠宝行业跨界先做到，很有可能是服装行业跨界先做到。H&M已经开始把售卖空间的部分拿来做首饰的陈列，虽然目前呈现的水平还不高，但代表着已有明确的方向出现。我们可以看到在服装领域，很多的集合店里已把珠宝进行配套展示，个人觉得未来珠宝行业在跨界领域来自于服装行业的合作及挑战会更多。
      最佳的体验来自于跨界，而不是珠宝人的自说自唱。因为跨界带来的是一种生活方式的整合，而不是单纯的强调珠宝的高大上。一群人拥有什么样的生活方式，就会使用什么类型的珠宝。所以跨界整合了别人的资源，更加整合了消费者的需求，这个是跨界的根本。服装跨界珠宝比珠宝跨界服装相对容易，因为珠宝企业对受众人群的理解远不如服装企业。
      体验是获得客户的首要法则，珠宝的刚需属性本来就不强，受众的体验是重要的心智门槛；珠宝本应最具情感及体验价值，但大多珠企恰恰缺乏这种体验，除了Logo和颜色几乎千篇一律。

      扁平化：人才及管理架构最关键
      在珠宝行业中，理念很重要，而实施理念的执行更重要。其关键内容就是整个管理架构能不能做到扁平化，也就是用市场、顾客的需求来进行驱动，从而拥有最快的反应速度及效能。所以说人才与管理的结构是影响珠宝企业快速发展的最重要因素，只有建立真正的顾客导向的思维，打造以产品经理为核心的扁平组织结构，珠宝企业才具有超越的基础。
      作为中国服装零售业最大的互联网品牌，韩都衣舍的成功是值得珠宝企业学习的。韩都衣舍的扁平化管理核心称为三人小组模式，这三人小组里面一个负责产品研发，一个从事商品页面管理，一个是对接产品订单。从产品研发到销售的全过程都由这三人负责。而它的领导、品牌部、市场部等都是做后台支撑的，这样的小组在韩都衣舍有接近200个。这个就是最大的扁平化，把权利下放后的结果就是韩都衣舍冲到了服装电商的第一品牌。所以我认为放权、放责任意味着成长的可能。
      四化没有扁平化做最后落点的话，有可能只是一个理论，而得不到期望的效果。珠宝企业家族化的成分比较多。从家族化的结构来说，金字塔的结构是常态，这种架构一定不能吻合企业对未来经济发展的要求。所谓扁平化是指公司所有部门的职责就是服务和支撑一线，让一线去做匹配与销售。当然这个一线不是传统上只有销售环节的一线，而是从产品概念研发、产品营销、终端陈列及销售一体化的新型管理团队。这种架构及管理模式在珠宝行业渐渐会变成常态。
      人才与管理结构，是影响珠宝企业发展的最关键因素。只有真正建立顾客导向的思维，打造以“产品经理”为核心的扁平组织结构，珠企才具备了超越的基础。
      “4 + 1”是一个不断调整迭代的过程，随着企业对它的逐渐完善，实现超越必将指日可待！
      (文章由胡志林根据作者录音整理，略有改动)