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挖掘人才,挖掘潜力
 
珠宝营销  加入时间:2016-12-12 10:29:26  byszk

□  马 超

      团队,说到底就是人才构成的。没有狼群的狼头也不过是势单力孤的,无法发挥出狼群的集群威慑。话说回来,有了团队又如何?在国内珠宝界,每个公司都有自己的团队,但是能称得上是狼群的又有几支?在《狼群是怎样炼成的》的终章中,马超将为各位阐述自己多年挖掘人才与挖掘团队潜力的思路与经验,希望我的范本能分享给更多管理者。
      建设完善的内部晋升机制
      纵观珠宝圈,屈指可数的好企业都是人才的生产工厂,这些企业不仅自我造血,还为整个珠宝界输送了大量优秀的人才。即使有人才的外流,这些企业依然可以屹立强者之林,其新生的人才还会继续受到其他企业的侧目与觊觎,这是为何?一方面得益于这个企业舵手塑造人才的本领,更得益于这个舵手搭建的完善的内部晋升机制。总结起来,这个机制可以分为三大部分:第一,培育机制。培育的方式可以多种多样,但这类的培育都是侧重于实战与实用性的,同时企业要为每个部门员工订制明确的目标与计划,有步骤的通过理论知识与实际操作提升员工的能力;第二,驱动机制。以激发狼性的绩效考核机制为导向的考评机制,可以客观的反映出人才的能力,激发强者的战斗力,并刷下弱者;第三,晋升机制。人才得以检验,就能以能力晋升,而非论资排辈,调整苦劳员工,提拔功劳员工,才能让人才在兴奋中发光。
      马超精析:培育人才最关键的是针对内部员工,除了个别核心高管外,中基层指望输血的企业是不健康的。当然,整个员工的晋升机制是一个系统的体系,始于招聘环节,终于晋升环节的,一个个闭环,再环环相套,才能建设出多层次且完善的晋升机制。

      另类员工要另类对待
      一个真实的故事:硅谷有两个鬼才——吉姆·格雷与戈登·贝尔。这二人堪称全球奇才,但是其个性也让无数企业的鼻子碰了灰。比尔·盖茨也给这两个人抛出了橄榄枝,这两人竟以微软总部所在地雷德蒙阴雨太冷为理由拒绝了。结果盖茨竟然为这两个人在硅谷盖了一个诺大的研究院——然而这二位能人给微软创造的价值竟然千倍于这个研究院!在公司中,循规蹈矩的员工往往更受老板器重,因为这些员工第一非常主流占比较大,第二这些员工顺应企业的要求,更符合老板的三观。相反,一些员工则非常另类,这些人做事往往不符主流,有个性,却具有非凡的才能。企业领导人要懂得,创新力是企业第一竞争力,如果有这样的员工可以为企业创造非凡的价值,我想做大事的人,是一定可以包罗万象的。这既考管理者的胸怀,也考管理者的眼力,因为现在有个性的大忽悠也是一把一把的。
      马超精析:在企业中极具个性的人,要么是天才,要么是毒瘤。甄别清楚后,管理者大可以给天才特权使其尽情发挥,并保护好他们。不必担心的是,这样的绝世奇才永远都是少数的,不会对企业文化有大的冲击。相反的,如果个性十足的大忽悠,第一时间就要拿下。

      新员工代表企业的未来
       中国珠宝业的老板最看重什么?必然是“忠诚”!这是马超浪迹11年珠宝职业经理圈最大的感触!老员工更忠诚,更有经验,更熟悉企业的内部情况。相反,新员工缺乏经验,心态浮躁,搞不好还有部分人把这里当跳板。但是马超认为如果老员工代表企业过去的荣耀,新员工则代表企业未来的成功。马超认为,企业高管团队应该是以30岁左右、既不失锐气又精力十足具有创新精神的80后组成的,90后则可作为第二梯队在中基层进行淬火、锻造。各珠宝公司都喊着要转型,但是很少有转型成功者。因为这个转型缺少思维转变快,适应当今时代,且真正懂得消费者的源动力。企业高速发展很重要,稳定发展也同样重要,这并不难,只要做到“新老搭配”就可以做到“干活不累”。
      马超精析:别怕员工流失,如果培养出的优秀员工流失,那就说明你的企业存在一些问题!一个提供事业平台,高薪高福利、有锐意创新精神、具有公平竞争规则、有温暖关怀文化的企业,怎么可能流失人才?如果真流失那也不要怕,通灵号称是华东珠宝业的黄埔军校,人才一批批的输送出去,2016年这不也敲钟IPO了吗?怕人才流失,就是没自信的表现!

      如何画饼是门大学问
      在珠宝业发展伊始,很多地方型企业其实发展不错,但因为缺少远大的志向,到现在还是很多地级市级别的连锁金店。而一些小金店发源于小县城,如今却已发展为几百家店规模的区域性霸主。其实,我并不认为这些老板的能力能差多少,差的好像就是野心与魄力。同样的,某个店铺年销售5000万,第二年任务该怎么定?5500万?马超认为6500万-7000万才是最合理的。只要奖励足够大,一定程度的挑战反而更能刺激出团队非凡的战斗力。这就是画饼的学问。其实,能否画好饼只取决于三点,即:企业的管理者能否有冒险精神带领团队去拼搏奋发,能否真正相信你团队的能力,能否有办法挖掘团队的潜力。
      马超精析:马超认为,战略目标要定,就要定的宏大;而战术目标则要根据实际情况来定,否则就会适得其反。多数员工的工作都是被动的,管理者要做的就是巧妙画饼,激发他们的狼性,逐渐的让员工具备这样的能力,更让他们充满獠牙与野心!

      把“普通打工仔”转化为“事业经理人”
      德鲁克的经典管理学案例:某企业家问三个用石头盖房子的工匠在干嘛,第一个说:“我在维持生计。”第二个说:“我在做一流的工匠活。”第三个则说:“我正在建造一个伟大的建筑”。现实中,前两种人在企业中是最常见的,所以这两类员工的工作积极性都不会太高,志向与理想也很有限,马超称之为:普通打工仔。而第三种人则志存高远,这是一种可以把工作当作事业来看的员工,马超称之为:事业经理人。要想把普通打工仔转化为事业经理人,简单的说就四点:第一,统一目标,把老板的目标、企业的目标与员工的目标统一;第二,统一利益,入股、配股,让大家都成为老板,利益均沾;第三,给员工真正的尊重与信任;第四,提供更大平台、赋予更大责任、给予更大挑战。
      马超精析:员工不应该与企业是冲突关系的,相反则应该是息息相关、荣辱与共的。当老板的梦想也成为大家的梦想时,职业就成了事业,每名员工的积极性与战斗力才能全部爆发,无坚不摧!

      企业人才结构需要多元化
      多数老板面试员工都喜欢凭自己的喜好来招聘。随便讲个问题,如果都是清华、北大的硕士、博士,那么谁来干一些基层的执行性的工作?企业用人,必须要多元化。复合型人才要么只适合做高管,要么只适合企业创业初期资金短缺时,企业要做大的中流砥柱一定还是专业化人才,而且是多元化的专业人才。曾几何时,珠宝圈的营销类人才是多么的抢手,老板们却忽略了珠宝经营的本质——产品!发展到行业瓶颈时,曾经凭借营销占领制高点的企业家却发现,品牌满手的大路货,营销陷入了价格的红海战,再也没有了优势。
      马超精析:企业不可能只靠一个运营管理部就撑的起来,还需要财务部、品牌营销部、新品研发部、市场拓展部等等诸多部门。既然部门是多元化的,那么人才的吸纳也必然是多元化的。兼收并蓄,是缔造正三角型企业的必然一环。

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