文章认为，珠宝行业真正以品牌为导向的发展在中国才刚起步。衡量一个行业是否存在“跑马圈地”战略机遇的核心是用消费者的眼光去打量品牌，而不是用工厂的眼光去打量市场。市场是变化的、消费者是变化的、潮流是变化的，因此，你需要通过你专业的管理、高明的策略提升加盟商的赢利和应对市场风险的能力。“精耕细作”体现了一个品牌的软实力，而这点比轰动的广告更重要。
珠宝行业真正以品牌为导向的发展在中国才刚刚起步，珠宝行业的发展离真正的成熟还有段距离，珠宝行业目前还处于“跑马圈地”的竞争阶段。
衡量一个行业是否存在“跑马圈地”战略机遇的核心是用消费者的眼光去打量品牌，而不是用工厂的眼光去打量市场。例如，提起珠宝的大众化品牌，很多人都知道周大福，但是周大福这个品牌下都有什么产品就不清楚了。“跑马圈地”不是说只做连锁加盟，即使是做直营店，也存在着“跑马圈地”的概念。本文主要是从连锁加盟为题材阐述观点。我们可以做个调查：深圳有多少人知道水贝，又有多少人知道水贝是个珠宝品牌云集的地方。我们会发现水贝的知名度不如大芬油画村，甚至不如“三联水晶玉石文化村”。国内有多少一线城市有我们的品牌，二三线城市呢？中国珠宝行业真正进入品牌时期还没有几年，现在还仅仅处于品牌推广时期，珠宝品牌发展刚刚起步，正是我们的企业“跑马圈地”的好时机。只是要看我们应该怎么去跑，怎么去圈！
“跑马圈地”与“精耕细作”
然而一味地“跑马圈地”只会让我们劳而无获，圈好的地更需要我们去“精耕细作”。 “精耕细作”思想，是一种结合加盟商销售实际的管理思想，珠宝行业在品牌化发展时期，“跑马圈地”和“精耕细作”一个都不能少。如果说“跑马圈地”属于战略层面上的话，那么“精耕细作”就属于管理层面，更讲究细节决定成败。无论是终端为王还是渠道为王，一个连锁加盟品牌的真正利润源泉不在于货品利润，而在于品牌利润和管理利润。因此，“精耕细作”是从管理的角度出发，最终都要落实到细节上，落实在管理制度中，落实在人才的培养中，落实到形象的管理中，落实在督导检察中。“精耕细作”是练内功，是软实力的提升。
我们很多珠宝品牌早期在“跑马圈地”中遇到了“精耕细作”的瓶颈。企业几年内把加盟店铺满全国各地，但只把精力集中在继续扩张加盟上，而没有考虑加盟管理是否跟得上的问题。当后期的服务无法跟进，或者无法满足加盟商各种要求时，加盟商可能就被别人圈走了，先前的扩张努力也就付之东流。这就是“精耕细作”没有做好！
缺乏“精耕细作”产生的问题
缺乏“精耕细作”产生的问题是：
A、地盘越来越大，但是利润越来越少。很多珠宝公司品牌加盟商的数量都不少，特别是早期拓展加盟业务的品牌，但是发现很多店面的情况并不乐观。后期补货的数量越来越少，总是靠通过新加盟的客户来维持公司赢利的提升。如果哪一天不再有新加盟了，那公司就很难维持，最后导致加盟地盘越来越大，公司的利润反而越来越少。
B、速度越来越快，但是后期越来越难。很多企业反映，前面的部队在大力开拓市场，但是后面的服务队伍跟不上，导致公司的整个服务链条断开。任何一个新店的开张，都是一个系统的服务过程，需要投入大量的人力和物力，开业、日常活动、赠品等都需要根据实际情况进行维护。过快的扩张就像孤军深入敌后而缺少有效的后勤保障，最后只能落个一败涂地。
C、支持越来越多，加盟商越来越难沟通。随着连锁加盟同质化趋势的更加严重，各种加盟政策层出不穷，导致给加盟商的支持越来越多，而加盟商的要求反而越来越多，最后让加盟商养成一种经常找你要支持的习惯，而不是向市场要销量。这导致一些盟主品牌越来越被动，被加盟商牵着鼻子走，走进一个“怪圈”。
“精耕细作”的目标就是实现从盟主向加盟商要业绩到让加盟商向市场要利润。为什么要“精耕细作”，一方面是因为整个行业的发展让竞争进一步升级，“精耕细作”是竞争的必然；二是珠宝行业本身就是一种需要“精耕细作”的行业，在人们的心目中、头脑里面，珠宝本身是一件很高雅、精致、用心的作品，在装修、销售和服务上就需要“精耕细作”。
怎样做到“精耕细作”
要做到“精耕细作”，我们的珠宝商需要在心态上有所改变：
从工厂心态，到文化的“精耕细作”。
目前国内很多珠宝品牌都有着一种工厂心态，总是用工厂管理的方式去管理品牌和产品。工厂是按照标准反复生产的过程，是一个静态、单一、呆板的管理方式。而珠宝品牌需要一种动态、丰富、个性的管理。品牌之所以成为品牌，因为其拥有独特的品牌和文化，这种东西是工厂里面生产不了的，我们需要在文化上“精耕细作”。所谓的文化的“精耕细作”是指在企业文化、品牌个性基础下的员工价值观和行为准则的细化，完成一种从思想到行为统一的过程，让你的员工随时随地都在传播你的品牌和理念，都在为你的发展进行思考和改进。实现这点关键在于员工培训。
从圈钱心态，到管理的“精耕细作”。
很多行业的连锁加盟都出现过盟主的圈钱陷阱。珠宝行业目前虽说还没有很明显的圈钱现象，但是不少品牌却存在着圈钱心态。圈钱心态，就是把第一笔加盟管理费拿上来后就什么也不管了，后期的管理和服务成为摆设，盟主也不加强终端店面的管理，任其自生自灭。而很多想在管理上有所提升的珠宝企业，因缺少相应的人才而作罢。珠宝品牌的管理需要一种更加简单、直接、落地的“精耕细作”。这种管理上的“精耕细作”是向管理要效益，应用先进的管理技术和理念完成员工销售的专业化、人才培训的专业化，最大化地发挥人才创造性。
从一劳永逸心态，到市场的“精耕细作”。
向市场要利润，这个问题应该是品牌盟主和加盟商共同面对的问题。盟主的利益不是单纯从产品中获取，而是从管理中获取。纵观国内外优秀的连锁型企业，盟主首先是一个市场的专家，对市场动态的了解、对消费者心态的洞察，对店面操作的管理技能都很专业。基于市场方面的“精耕细作”要求盟主一定要走出一劳永逸的心态。市场是变化的、消费者是变化的、潮流是变化的，因此，你需要通过你专业的管理、高明的策略提升加盟商的赢利和应对市场风险的能力。之所以能“精耕细作”，是因为你比加盟商更专业，更了解消费者，你需要比加盟商更主动去适应市场的变化，更能满足消费者的需求。
从“跑马圈地”到“精耕细作”的转变
从“跑马圈地”到“精耕细作”的转变是行业经营观念的重大转变，作为时刻在“跑马圈地”的盟主，我们需要从三个方面来主抓“精耕细作”：
首先是客服和培训的下沉。
很多盟主品牌都设有加盟部、运营部、管理部和培训类部门，这些部门都是为加盟商服务的部门。但是，很多时候这些部门并不能真正了解客户需求，不知道市场状况，不知道竞争对手的策略。这使得服务无法继续，给整个品牌形象造成很大的负面影响。客服和培训下沉就是让我们的终端的业务拓展人员具备客服和培训的能力。培训下沉是让公司的每一个工作人员都具有培训的能力，办事处、分公司、加盟店的店员等人都达到培训师的水平，并且能够形成强大的培训制度，让培训作为整个公司服务的重点。客服的下沉则是针对加盟商和消费者的需求提升整个服务的效率和专业程度。做到客服和培训的下沉有两种方式，一是在市场终端（或各地办事机构）配备专业的人员，另一种是让业务人员具备服务能力，通过对业务人员绩效考核的方式完善客服体系。
其次是目标化和数字化的管理导向。
“精耕细作”的管理导向就是目标化和数字化。不管你的品牌宣传如何轰动，也不管你的动作如何花俏，最终都要以提升业绩为核心。每个季度、每个月、每一天都需要量化目标。让所有的销售和推广都和数字挂钩，围绕着数字来提升管理和培训。对好的加盟商可以进行相关的奖励和激励，针对销售业绩一般的加盟商，可以提出提升意见，针对有销售问题的加盟商提出整改意见，找到问题，迅速解决。同时在文化和品牌的载体下，对每一个员工都采取目标化管理，配套相应的绩效考核，并将这贯穿于员工的整个职业发展过程。
第三是终端利润提升模块化。
能够帮助加盟店赢利的品牌才能长久。终端加盟店的利润需要从整个货品结构和利润结构上去划分。一般的划分为四块：常规利润模块、高利润模块、竞争利润模块、亏损利润模块。比如一个酒吧里面：啤酒作为常规利润模块，红酒和鲜花作为高利润模块，与旁边酒吧竞争的餐点作为竞争利润模块，把免费赠送果盘作为吸引客人的方式作为亏损利润模块，这样应该从哪一块赢利就很明显了。针对不同市场和竞争对手，我们的加盟商把这四块进行划分，这样就能为利润获取提供依据。比如一个以万足金为核心产品的品牌面对着一个以钻石为主的竞争对手可以这么设计：把翡翠作为常规利润模块，把万足金作为高利润模块，把钻石作为竞争利润模块，把黄金作为亏损利润模块。因为黄金本身的利润薄，战略性亏损让消费者感觉价格比较实惠，而把万足金价位拉出来，钻石成为竞争利润模块，专门针对竞争对手出价，这样和对手周旋的时候更有余地，而自己的万足金则是核心，可以作为高利润模块。利润的细化为市场推广提供了数据。终端利润模块化的结果是让加盟商对利润可以预见，而非单方面去想象。
“精耕细作”与“跑马圈地”相辅相成，刚刚起步的珠宝品牌在品牌化竞争中如果像狗熊掰玉米一样，掰一个扔掉一个，最终将会得不偿失。“精耕细作”使原来“跑马圈地”中“圈地盘”上升为“圈人心”和“圈销量”，让“跑马圈地”出效果，产效益。2009年，珠宝企业内部更需要有一个极大的提升，不仅是店面数量的迅猛增加，更是店面销售业绩的稳步增长。“精耕细作”体现了一个品牌的软实力，而这点比轰动的广告更重要。
（作者系赛菲尔珠宝策划总监、WBSA国际注册高级商务策划师、研究员） |
